Wywiad dla Głosu Przedsiębiorcy Zachodniej Izby Przemysłowo Handlowej na temat zagrożeń i szans pracy zdalnej.
Czy pracodawcy powinni się obawiać delegowania pracowników do pracy zdalnej? (plusy i minusy takiego rozwiązania)
Jeżeli pracodawca jest głęboko przekonany, że pracownik pozbawiony bezpośredniego nadzoru nie będzie dobrze wykonywać swojej pracy, to na pewno będzie miał obawy przed pracą zdalną. Paradoksalnie te obawy sprawią, że własnym zachowaniem – nie tylko na poziomie wypowiadanych słów – będzie mniej lub bardziej świadomie okazywać niepokój. Pracownicy doskonale to wyczują i mogą szukać sposobów, żeby swoim zachowaniem nie narażać się na oskarżenia, co często oznacza ubarwianie prawdy. Szef więc utwierdzi się w przekonaniu, że ludziom nie warto ufać. Wyrwanie się z tego błędnego koła braku zaufania jest bardzo trudne. Ale właśnie praca na odległość stanowi doskonałą szansę na zbudowanie zaufania pomiędzy pracodawcą a pracownikiem, bo bez wzięcia odpowiedzialności za swoje działania ani pracownik ani pracodawca nie mają szansy na sukces w obecnej sytuacji.
Pracodawcy mogą obawiać się także wpływu takiej zmiany z uwagi na specyfikę swojej firmy i branży – w księgowości albo w IT praca zdalna będzie prawdopodobnie mniejszym wyzwaniem niż w zespole kreatywnym czy dziale obsługi klienta, gdzie wymiana i prezentacja pomysłów pomaga osiągać lepsze efekty. I tutaj kolejny paradoks – zmiana sposobu komunikacji otwiera oczy na nowe-stare narzędzia pracy zespołowej. Konieczne staje się na przykład umieszczanie w jednym miejscu wspólnych ustaleń, co w biznesie wcale nie jest powszechnym nawykiem. Po powrocie do pracy stacjonarnej taki standard bardzo usprawni współpracę.
I wreszcie strona techniczna – internet, sprzęt, aplikacje, warunki do pracy w domu. Bardzo trudno mieć nad tym pełną kontrolę, co dla skrupulatnych menadżerów i pracowników może być wyznaniem.
Jak zabrać się za zarządzanie zespołami i samodzielną pracę w domu?
Przede wszystkim warto wziąć pod uwagę naturę zmiany – im większa, tym napotka na większy opór, który jest etapem całkowicie naturalnym. Jeśli pracownicy nie zgłoszą uwag czy zastrzeżeń do nowych warunków pracy, to na pewno pierwsze dni przyniosą mnóstwo trudności. Dla szefów, którzy bardzo mocno koncentrują się na osiąganiu celów wyzwaniem może okazać się przetrwanie tej pierwszej fazy – pracownicy będą odczuwali spadek motywacji, irytację, uczucie rozbicia. Jeżeli nie spotkają się ze zrozumieniem, może nawet dochodzić do zrywania łączności albo awarii laptopa.
Bardzo opłacalne jest więc zawarcie z każdym pracownikiem jasnego kontraktu, który określi nie tylko minimalne wymagania związane z zadaniami i obowiązkami raportowymi, ale też indywidualny (powtórzę: indywidualny) sposób współpracy. Warto po tygodniu pracy w nowych warunkach wrócić do ustaleń i zaktualizować je z uwzględnieniem pierwszych doświadczeń. Jednoznaczne zasady będą dla pracownika podstawą do negocjacji z domownikami, których postawa znacząco wpływa na warunki pracy.
Największym wyzwaniem dla firm jest odpowiednia komunikacja wewnątrz zespołu. Jak sprostać temu wyzwaniu?
Tutaj największą rolę ma do odegrania szef – naprawdę warto rozmawiać z pracownikami tak często i w takiej formie, w jakiej potrzebują – przez telefon lub komunikator. W tej sprawie nie warto polegać na własnym wyczuciu, ale po prostu zapytać o to pracownika. Telefonowanie kilka razy w ciągu dnia dla jednej osoby będzie bardzo budujące a dla drugiej irytujące. Ważne jest przekazywanie na bieżąco ważnych ustaleń i wydarzeń wszystkim członkom zespołu – tutaj obowiązuje podobna zasada jak podczas rozmowy telefonicznej, gdy mówienie, co się w danej chwili robi – np. notuję, sięgam po segregator, szukam dokumentu – znacznie poprawia komfort rozmowy. Bardzo ważne są wirtualne spotkania całego zespołu. Wysiłek zgrania się w jednym czasie na pewno zostanie nagrodzony. Kiedy zarządzałem zespołem rozproszonym, nasza pierwsza telekonferencja, podczas której wszyscy mogli się zobaczyć i usłyszeć, wpłynęła bardzo pozytywnie na morale zespołu.
Jak planować pracownikom zadania w pracy zdalnej?
Nieopłacalne jest stosowanie jednej metody wyznaczania zadań. Jako szef zawsze zostawiałem pracownikom duży obszar wolności w działaniu a koncentrowałem się na celu. Błędnie zakładałem, że pracownicy mają podobne potrzeby do moich. Tymczasem są osoby, które o wiele lepiej czują się, kiedy otrzymują precyzyjnie określone zadania i są z nich rozliczane. Proponuję rozmowę z pracownikiem i upewnienie się, jak będzie mu się najlepiej pracowało a potem podjęcie decyzji o sposobie współpracy. Powtórzę – wysłuchanie, zrozumienie i podjęcie jednoznacznej decyzji, co oznacza dla mnie, że jako szef mam obowiązek zadbać o interes firmy (a więc i własny). Będzie to łatwiejsze, jeżeli uwzględnię interesy pracownika. Ostatecznie – jedna z osób w zespole otrzyma tylko cel do realizacji a inna – dodatkowo zestaw zadań i wymagań.
Warto też pamiętać o regułach efektywności – nie planujmy pracownikom całego czasu. Muszą mieć czas na odpoczynek i na nieprzewidziane zadania, będą wtedy bardziej wydajni. Jeżeli o to zadbamy, będziemy mieli obszar do ważnego z punktu widzenia potrzeb psychologicznych pracownika – konsekwentnego i stanowczego rozliczania zadań. W branżach, w których nie można określić precyzyjnych KPI, można wprowadzić rejestratory aktywności.
Jak utrzymywać zaangażowanie zespołu w systemie pracy zdalnej?
W największym skrócie – zadbać o potrzeby psychologiczne swoich pracowników. Twórcy analizy transakcyjnej wymieniają trzy podstawowe – stymulacji, struktur i bycia rozpoznanym. To oznacza, że każdy z nas potrzebuje możliwości działania, określonych reguł i bycia docenionym. Przekładając na konkretne działania warto codziennie wyznaczać zadania i cele, na przykład podczas krótkiej porannej odprawy, aktualizować i egzekwować uzgodnione reguły, doceniać pracownika nie tylko w odniesieniu do konkretnych efektów. Pytanie „Jak się czujesz?” jest tego dobrym przykładem. Naprawdę warto przyznawać się swoim ludziom do naszych obaw i trudności w aktualnej sytuacji – pokazując się z ludzkiej strony, zyskamy w oczach naszych pracowników nie tracąc ani grama autorytetu. Pomocny okaże się pewien rodzaj pokory związany z naszym wpływem i odpowiedzialnością za naszych ludzi. Nie na wszystko mamy wpływ. Jeżeli będziemy o tym pamiętać, więcej energii skierujemy do zadań, które naprawdę od nas zależą. Niezależnie od naszych działań uruchomi się naturalny proces zespołowy – jest prawdopodobne, że z czasem samoistnie pojawią się inicjatywy wzajemnej pomocy w zespole, co warto zauważyć i docenić.
Jakie błędy najczęściej popełniają osoby pracujące zdalnie? Czy (i jak) można się ich ustrzec?
Nie doceniamy siły rytuału i na przykład nie przebieramy się – zostając w piżamie lub dresie, rezygnujemy np. z golenia albo czesania, a stanowisko pracy organizujemy w miejscu przeznaczonym do wypoczynku. Nie rezygnujmy z czynności, które zawsze wykonywaliśmy przed wyjściem do pracy. Nawet jeśli nie mamy możliwości zmiany pomieszczenia – możemy wprowadzić takie modyfikacje, które odróżnią czas na pracę od czasu na życie prywatne. Zdarza się, że planujemy cały dostępny czas w ciągu dnia – jeden z moich kolegów przepisywał niewykonane zadania na kolejne dni, a kiedy już nie było na nie miejsca – zapisywał kolorowe karteczki i przyczepiał do kartek z kalendarza. Jego terminarz przypominał portfel wypchany bilonem, a mnóstwo zadań czekało na swoją kolej miesiącami albo traciło znaczenie. Osobiście korzystam z własnej wersji matrycy Eisenhowera, dzieląc zadania na „must have” i pozostałe. W ciągu dnia wykonuję na zmianę jedne i drugie – w zależności od poziomu energii, ale nigdy nie kończę dnia pracy, jeśli z kalendarza nie wykreślę tych pierwszych. To zaspokaja moją potrzebę struktur i pozwala docenić się za dokończoną pracę. Uważam jednak, że najważniejszą umiejętnością nie tylko w pracy zdalnej jest asertywność, czyli odmawianie i proszenie o pomoc bez poczucia winy. Umiejętność, której przeważnie nie wynosimy z domu, a do której możemy małymi lub większymi krokami dojść w procesie prób i błędów. Nie będzie lepszego momentu niż obecna sytuacja, żeby nauczyć się mówić o tym, czego nam trzeba, żeby dobrze pracować.
